中捷在不到十年的时间内，由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的平缝、包缝、绷缝、曲折缝、皮革机、特种机、裁剪机、电子套结机等十二大系列近120多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商，年销售收入达7个亿，其发展速度令人不得不刮目相看。

    随着形势的发展，缝纫机的利润空间越来越小，有的机种甚至连10元钱利润也不到。如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。特色供应链是中捷保证产品质量、有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。

    重金投入打造供应链管理体系

    中捷生产的第一个产品是曲折缝工业缝纫机，当时在国内还是空白，国内用户对这一产品完全是陌生的，在接触了一些客户后，为了生存，中捷不得以在海外寻找市场，由此也得出一个美名，中捷是从海外走向国内。就是这第一批102台曲折缝工业缝纫机跨出国门，也坚定中捷人的信心，并获得当地政府的支持，并步入良性的发展轨道。

    接下的几年内，随着国际缝制机械产业重心的转移，国内缝纫机产业发展也非常迅速，缝纫机利润空间却越来越小，经过六年海外奋战，成本意识强的中捷领导层意识到，伴随着原材料的涨价带来生产形势的竞争加剧，中国的缝制设备生产将越来越呈规模化发展的趋势，只有拥有完整的供应链和完善的价值链体系的达到一定规模的企业，才有可能在未来得以生存。

    2000年初，中捷决定投入重金打造自己的供应链管理体系。专家们对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发展那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链管理软件开发。经过一年的努力，2001年下半年开始投入使用，并不断进行完善，现已趋于成熟。

    中捷缝纫机股份有限公司(简称“中捷”)副总经理徐仁舜说，供应链对成本进行有效控制，形成一个新的优势。所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术全面规划协配企业之间的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织协调与控制，其目标是寻求供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度上减少内耗和浪费，实现供应链整体效率的最优化。

    中捷总经理助理兼物资部经理汪明健说，在保证缝机的质量同时，也带动协配厂家的管理水平的提高，公司通过不间断地努力，以对供应商进行体系评价和对潜在供应商的评估，建立起一套优胜劣汰的管理体制，成功地避开了国内多数企业在成本控制上顾此失彼的尴尬，使企业得以放心大胆地轻松前行。

    与供应商建立战略合作伙伴关系

    “现在平缝车的利润连5%也不到，如果不大批量生产，对缝纫机企业来说那将是不可想像的局面。”汪明健介绍说，自1998年以来，中捷平均每年都以30%的增长速度发展，这也对供应商的供应效率提出了较高要求。

    与供应商建立战略合作伙伴关系，是供应链体系很重要的一部分，可以保证企业以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。特别是质量控制方面，是企业与供应商建立成为赢利的共同体的基础。汪明健说，质量是供应链体系中最重要的因素，零配件的质量将直接影响到中捷产品的品质。如何有效地对供应商的产品质量进行控制，中捷公司当初在开发供应链管理软件时，就非常重视从源头保证产品质量，汪明健举了一个例子说明，如某A类零配件厂家一个月内送了几批货，每次送来的零件质量波动情况，在公司的管理软件系统上都有反应，公司内部通过网络进行控制，经过分析后，及时向供应商指出并提出改进方案，可以有效地保证了零配件的质量。

    同时，将质量管理延伸到协配厂家，追踪供应商的质量改进情况，深入到生产过程中去，使供应商的生产过程处于受控状态。汪明健说，公司开始处于起步阶段，都是上门求供应商供货；待有了一定规模后，双方也只能够达成一定的共识，因为他们还有更大的客户；如今公司有了影响力，反过来要指导供应商生产出符合中捷质量要求的配套件，并经常在供应商之间组织一些内部技术交流，提升零配件的质量，为供应商创造了更多的市场机会。

    强化成本控制融入国际市场

    在没有系统的软件管理以前，中捷只是单方面考虑如何降低采购成本，现在的中捷是将供应商与自己拧在一起，降低成本不是一家的事，在原材料上涨的事情面前，合作成了必然。

    建立科学客观的供应商日常评价体系，实现对供应商评价的科学性，为便于管理，加强竞争，释放供货风险，制定了末位淘汰制，将日常评价结果与供应商的供货比例挂钩，同时，加大对重复出现质量问题的考核力度，在此基础上建立起供应商档案，逐步对供应商的生产能力、质量保证能力、质量改进能力有全面的了解。

    根据零配件的加工难度，加工周期，中捷将供应商分为三类，要求保证A类企业要达到85分，B类件达到90分，C类件要控制在95分以上。汪明健说，为了保证产品质量，缩短周期，公司还与供应商联合开发新品，共同进行新品开发、测试等工作，管理软件系统会综合考虑所有要素，对供应商进行优化组合。

    中捷对供应商总体上要进行价格指导，通过招投标方式，完善采购网络。生铁和铝材价格飞速上涨，市场上很难进行有效控制，汪明健说，一开始他们有想过期货方式，但是需求量比较小，再加上目前行业内也难以形成联合体进行期货贸易。考虑到中捷对这些材料的年使用量不是很大，中捷主要在铸件和机壳上进行精加工，提高产品附加值，除了满足公司自己需求外，还供应胜家、百福等国际知名品牌，从而融入国际市场。

    内部管理实行部门核算，相关联的部门之间互为一次“交易”，车间视自己为一个独立的平台，上下道程序视为一次性交易，由公司统筹，成本由车间自己进行控制，这样从整体上节约了资源，控制了浪费。

    “自去年以年，原材料涨价确实给公司带来了难度，由于外协采购成本占到80%，我们有了供应链管理体系的保证，并进行了局部调整，现在材料上涨基本上不会给我们造成太大的问题。”汪明健表示，随着公司新的厂房投入使用后，采购成本还可以控制一些。公司现有120多家供应商，今年的目标是在此基础上优化结构，初步确立要淘汰30家供应商。此目标实现后，成本还可以降几个百分点。