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慧聪Talks大咖说 | 慧聪集团高级战略顾问 原框架传媒CEO殷悦:从个人超速成长到组织能力建设

http://www.textile.hc360.com2020年03月25日09:40 来源:慧聪纺织网T|T

    3月17日《慧聪Talks大咖说》第二场开播,慧聪集团董事会主席刘军总上阵主持,慧聪集团高级战略顾问、原框架传媒CEO殷悦先生就个人经验和优秀企业经验借鉴总结,深刻诠释了组织能力建设中“铸魂、塑体、优术”的方法论,引发由多个创业控股公司组成的慧聪集团,如何形成文化认同、文化凝聚力,组织战斗向心力、聚势合力发展的思考。

    同时,殷悦对个人如何实现强运营、超速成长,给出提高效率、聚焦精神等方法,值得每位慧聪人学习实践。

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    殷悦,现任慧聪集团高级战略顾问、原框架传媒CEO,曾就职于阿尔卡特、西门子、爱立信,拥有多次创业经验,成功创办了框架传媒,并主导参与了分众、聚众、框架的合并上市。上市后殷悦转型天使投资人,有丰富的投资经验和顶层设计经验。

    以下为本次直播的精华部分实录:

    个人过去在工作经验中有些总结及向其他优秀的企业的学习借鉴,今天分享给慧聪人,希望能引发大家的思考。

    过去40年中国创造了一个巨大的经济奇迹,伴随经济的迅速成长,有三个现象产生:从市场形态上,行业从蓝海过渡到了红海;从竞争的态势上,商品从差异化竞争变成了同质化竞争;从物资丰富的角度上,从短缺经济发展到了过剩经济。

    在这样的背景下,今天的企业要想根本性的脱颖而出,必须要左手抓管理,右手抓人才。因为管理产生效率,人才产生合力。今天我做分享的两个目的:看看组织有没有机会历练出更大的效率;看看我们有没有机会成长出更多的人才。

    首先分享三个思维模式:换位思考,适用于人对人;逆向思考,适用于人对事;拟人化思考,适用于个体对群体。

    换位思考容易让人了解对方真正的需求。比如,作为销售,每天跟客户打交道的目的是为了达成协议。在沟通的过程中,如果习惯于换位思考,就比较容易了解对方真正的需求和抗拒,就容易达成协议。

    逆向思考会清晰目标、战略和路径,是向结果要过程,向目标要路径的过程,也就是倒推。比如,今天我来给大家做分享和汇报,我采取的方式就是逆向思考。先设定一个我要讲的主题,这个是我要达成的目标,然后倒推回来,我需要哪几件事佐证题目成立,这就是逆向思考。“项目思维”就是一种逆向思考的方式。

    拟人化思考让人反思组织的缺陷。比如,拿慧聪来说,它是一个组织。组织就是由多个个体组成的群体。界定、描述群体的特征,是比较困难的。怎么办?我们就可以把它拟人化。假设说慧聪是一个人,会是什么样的?他是好人还是个坏人?他是能人还是庸才?他是能带给别人更多快乐还是更多忧愁?做这样一些思考,有利于我们从更宏远、更广阔的角度去反思我们还需要补充什么。也请大家扪心自问,你在慧聪这个组织里面算不算人才?慧聪在这个行业中,或者是在红海市场中,算不算人才?

    01组织能力建设企业成功=战略×组织能力

    如果战略决定了一个企业的发展方向,那么组织能力就决定了它的效率,有对的方向及比较高的效率就能成功。

    战略=方向+模式+顺序+节奏

    方向是总的目标;模式是力求找到性价比高的途径;顺序和节奏,很多人认为是战术层面的问题,但是我认为是战略层面的问题。因为凡是战术到执行层面形成障碍的元素都是战略,所以顺序和节奏是非常关键的。举个例子,有一种产品战略叫做“今天产品、明天产品、后天产品”,如果产品顺序错了,把今天的主营业务放到后天做,后天的产品放到今天做,会发生怎样的结果?

    组织能力=文化×结构×人才×方法论

    文化是企业的“魂”;结构就是组织架构,各部门配合的结构性的设置;人才是保障企业发展的根本;方法论就是“术”。

    文化=使命×愿景×价值观

    使命是什么?使命就是与生俱来的基因,为何而生叫做使命;愿景就是我做到了什么样的程度能够达成使命;价值观是用什么样的主流方法可以达成愿景。这三者环环相扣,我们通常把它们归为企业文化建设层面的设置和考量。

    现在经常提到的“道、法、术”中的“道”是指企业的使命和愿景。“法”是价值观。“术”是企业运营管理的方法论。

    好的产品=创利能力×用户体验

    什么叫做好的产品?第一能给客户带来价值。第二能给用户带来良好体验。这两个事情是评判是否是一个好产品的核心要素。

    「铸魂」

    军队要有军魂,大学要有校训,一个组织要是没魂,就不会成为一个非常坚强的战斗集体,所以企业是需要铸魂的,也就是我们所说的企业文化建设。

    企业文化存在的意义一方面是统一思想、统一认识,另一方面是在企业遇到困难,要打硬仗的时候,从无形的口号里显现出有形的力量。

    企业文化不是风和日丽下的阳光,而是惊涛暗夜中的灯塔;企业文化不是顺风顺水时候的助力,而是逆流而上的动力。企业文化是沧海横流中显现出来的英雄本色。所以如果缺失文化,基本上不可能赢,因为没有坚持。

    企业文化是如何传播的?

    企业文化是“炖”出来的,追求的主要目标是“入味”。怎么“炖”法?有三个路径。

    第一宣导。把文化提高到所有人重视的第一要素,大家从骨子里认为文化关键、重要。标语、培训、会议等,这些都是宣导的方式。

    第二考核。阿里有非常严格的文化考核体系。所以阿里有一个名言叫做“虚事实做”。如果用一套方法论,把非常虚的东西落到实处,并且还能在你的每一个生活、工作细节中都产生无形的力量,这个能力是非常重要的。

    第三践行。在实践实现的过程中,各级管理人员的带头作用是非常重要的。领导团队能够有公心,先考虑企业、组织、大家,才考虑自己。在实际工作中,作为管理团队应该认识到成就团队才会成就自己,这一点非常关键。所以管理人员的模范带头作用对于文化的践行非常关键。

    如何建立企业文化?

    企业文化如果做深做透,就会变成你身体细胞中的水分,当个人或者企业遇到了危机难关时,文化就会迸发出惊人的力量。慧聪的当务之急应该是在组织能力建设上首要建设企业文化,这是我自己的一点小建议。

    「塑体」管理究竟是什么?

    从管理的概念上看:用智慧替代鲁莽;用结构治理散漫;用系统规范动作;用文化激活人心。

    用智慧替代鲁莽,有了管理的理念、系统,就不太可能出现拍脑门做决定的情况。

    用结构治理散漫,有了组织形态规范就比个体按照自己的意愿干事情有效率。

    用系统规范动作,标准化、规范化日常的动作,就比较容易在同一个频道里用同种语言去实现高效。

    用文化激活人心,有了企业的“魂”,就比较容易统一思想,凝聚战斗力。

    从管理字面结构上来看:“管”就是管住、管好。通过系统、规章制度等达成工作数量(勤奋)和工作质量(效率);“理”就是理顺,通过企业文化理顺人的心,达到让大家在这个组织里是开心工作的目的。

    从组织架构上看:管理又分为是前台、中台、后台。前台触及客户,前台看“数”,用KPI考核,比如销售就是典型的前台部门;后台是后方造东西的,后台看“事”,用OKR考核,比如技术研发;不同的企业对中台有不同的界定,在我个人的界定范围内,中台的作用是传导传递、整合资源,组织进攻、提供补给。

    企业内部头、腰、腿三级管理

    头部通常由公司VP以上级别的人构成,代表公司做出决策;腰部基本上是由部门级的管理人员构成,即中级管理人员。腿部基本上由班组长,小组的负责人构成。

    头部的任务是什么?制定公司发展战略(定战略);组织能力建设,造出有营养的土壤,搭建一个有潜力的舞台(搭台子);找对公司有利的钱的资源,人的资源,业务的资源等(找资源)。

    腰部管理人员要能懂why、能知how,这是素质要求。腰部人员要能懂头部定的战略,理解公司高层制定的目标,懂得公司文化,知道怎么做。主要任务是定预算和执行方案,让战略落地,制定一套行之有效的战术打法,运营落地(定战术);把一个总目标分成若干个里程碑,每一次坚决的达成一个小目标,积小胜为大胜(拆任务);腰部管理人员需要有双慧眼,能够在自己的团队里发现有潜力的苗子(找苗子);常规的业务上的培训、训练,在腰部层面是常规任务(抓训练);知人善用,发挥个人优势(排兵布阵);推动执行;上传下达。

    腿部,就是要拿结果说话;侧重团建,团建是文化的渗透与工作层面的磨合非常关键的一点;团队更新。

    腰部团队的超速成长

    如何练就厉害的腰部力量?方法就是:撑脖子、烙印子、加码子、照镜子。

    撑脖子,培养中层干部战略思维。因为腰部容易犯平面看问题的错误,撑脖子是通过培训让中层的管理人员有一些高维思考。

    烙印子,通过日常的培训、工作对中层进行方法论的深度教育,让腰部团队完完全全的熟悉战术打法,并且把这些方法论烙在身上,熔化在血液里。

    加码子,敢于给中层重量、压力。因为中层要实现超速成长,没有足够的压力是做不到的。

    照镜子,以人为鉴,通过总结其他人的优缺点,来反思自己。设置一些会议、团建、纠错机制是提高中层管理效率非常重要的法则。

    「优术」

    公司如何实现强运营?

    强运营=督校推(KPI考核系统)×检考激(会议管理系统)

    KPI控制的是中长期的目标和考核结果,会议管理系统起到强推动的作用,两种手段配合就会实现公司强运营。

    KPI考核系统:独立完成的工作就是个人的KPI,而需要组织去协调的,系统集成的,基本上是leader的KPI,因为需要具备整合资源的能力。KPI必须要与权重、绩效挂钩。通常KPI的设置有3、4项,不太可能超过5项。通过不同权重的设置来突出公司年度发展方向,就可以成为公司发展的杠杆。

    对于产品考核,特别适合用OKR方法,建议产品部门的领导阅读《OKR工作法》这本书,写得非常详尽,会极大的提高做产品或者是做技术的效率。

    会议管理系统:会议分为定期会和非定期会,今天主讲定期会。

    腰部、腿部管理人员必须建立周会制度。根据工作进度表或者路线图,以周为单位的卡位具体目标:回顾上周工作进度是否达标;总结出现问题,找出解决的方法;下达下周的工作目标。

    月会是进行工作复盘的会议,主要内容有:回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。

    季会通常是中高层开的经营分析会,主要内容有:经营分析、校核战略目标、企业文化、回顾预算执行、分析变量中的机会与挑战、总结协同。

    有两个年会是必须开的:年初预算会、年终总结会。

    年初预算会非常关键,要秉持“收入做到天花板,成本压在地板下”的原则。收入预算有两种做法。第一种做法是根据行业的特征做推导,假设整个行业的平均净利率是10%,就把天花板设在20%。另一种预算的方式是在重点年度,拿出壮士断腕的勇气,倒逼团队拿出成绩。

    成本压到地板下就是充分把成本预算中的水分挤掉。比如,在原来预算基础上缩减20%。但是有些负责人是非常敬业的,具备公心的,预算做的很贴切,这个时候如果预算不足,也可以单事单办,单独申请项目支出。这是预算制定的问题。

    公司年终总结会也有一些小技巧。首先是时间的选择。大部分公司会把年终总结会放在春节放假前,但是这个会议放在年后。因为会议放在春节前,不管这个会开得多成功,一旦经过了春节的休息,大家也会松弛懈怠,而开年之后会议要办成“kickoff”踢门会。其次,着装的要求。会议必须要保持仪式感,男士着正装出席,晚会女士礼服出席。年会到底应该干什么?总结过去、表彰、领任务。在这里注意,表彰和领任务这两个事情,和仪式有巨大的关系,需要仪式设计。

    不管是周会、月会、季会,必须要标准化、格式化,事先要有明确的会议流程设计。比如,第一步要讨论什么,第二步要讨论什么,第三步要讨论什么,发言人物和时间都要明确细化。而年会内容和其他的会议不一样,年会的根本目的是让大家“嗨”。因为嗨起来之后会疯,疯了会干,干起来才会赢。所以每年年初开的“kickoff”成功不成功,就看大家疯了没有。会议求精不求长。会议的目的是解决集体的共性问题,如果在这个会议的过程中,有个人、部门单独的问题,如果与其他人无关,不要浪费大家的时间单独交流。

    最后说一下团建。团建是另外一种形式的会。每一次的常规会都在做团建,每一次团建未必要展示成会议形态,可以是拓展、旅游。企业文化是“炖”出来的,而团建是“炖”的主要的一味佐料。

    养成项目思维用量表工具量化任务

    在基层应用工作中重要的是要养成项目思维习惯:事前分析评估,事中规划执行,事后总结检讨。在日常生活和工作中,经常用项目的方式去思考、管理手边的工作,会发现目标越来越清晰,流程越来越清晰。

    光有思维习惯还不行,还需要量表工具量化任务,把每天要做的工作任务表格化。比如,做工作进度表,包含工作目的、负责人、时间点、需求支持等内容。通过这样的日常流程表,可以高效的保证每周所做的事情按质按量完成。其他的柱形图,饼形图,九宫格等图表也是一样的。

    企业的用人之术

    培训是务虚和务实结合的,在熟练业务的情况下也要熟练文化。培训主要的环节是要围绕关键目标和核心能力设计培训,并且要有考核。如果培训没有考核、没有场景就容易流于形式,不能产生太大的价值。

    在很多中大型企业里面建立轮岗制是一个比较好的锻炼人才和留住人才的方法。轮岗制可以跳出工作的舒适区和审美疲劳。阿里的轮岗制是一个岗位工作3年,可以向上级提出轮岗要求,岗位工作5年可以不提轮岗要求直接轮岗,在这个过程中,领导不能阻拦。试训可以在短时间熟悉业务,在关键岗位任用。这是常用的一个用人的术。

    企业蓝军也是非常有用的架构,蓝军的任务就是发现公司内部中需要改进优化的流程、业务、产品等方面内容。企业蓝军是非常有效的内部监督组织,对事不对人。蓝军的领袖必须是一个严肃、执着、特别公平的人。再有一个非常重要的术是师徒制,也就是人才的候补梯队的配置。师徒制在保证企业正手可以培训出来一个合格的副手,海底捞就是靠这种机制培养候补人才。

    企业的通行原则

    做企业必须考核结果导向,企业需要孙悟空型的组织,要功劳不要苦劳,问题解决型组织。

    量化标准,有效放权。疑人要用,用人要疑。我们要习惯看数据,因为数据不会作假。我们可以量化考核标准。放权是对员工的尊重、培养,同时要通过会议体系跟进。

    招人要慢,裁人要快,有文化冲突的人无论能力多高都不能在组织里留存。永远要以业绩导向,结果导向。文化永远要渗透到骨髓里面。严肃对待人才招纳。

    特别强调晋升通路的畅通。人在组织里面除了物质诉求之外,有很大的是精神层面的价值实现。而精神层面的价值实现,除了表彰、表扬以外,晋升是一个特别直接的方法。但是晋升上要注意通路的明确、通畅。同时注意设置技术和管理晋升两条路径。双线竞争,人尽其才,鼓励大家找到对应自己的优势晋升通路。关键岗位的竞争,要设置一个晋升委员会,做面试、答辩。

    企业要设置明确的管理红线。无论是腿部管理者、腰部管理者还是头部管理者,都要明确的管理红线。通过负激励去规避掉短板。就像军队组织训练有素,有一套方法论,企业也需要严明的纪律,强执行力。

    要建立相应的人才招纳机制,保障人才的高层人才的高配。人事部也要在企业内部建立沟通机制,保证前后台的有效沟通。

    把财务变成智慧,财务本质上是掌握企业核心信息多的部门,会计有两种,一种是记帐,一种是管理会计。记帐的就是把帐记好,管理会计是能够通过分析资产负债表、现金流量表、股东权益表等这些常用的数字,去诊断企业是否运营健康。

    02个人超速成长个人如何实现超速成长?

    个人强运营/超速成长=相信×浓度×方法×耐力

    马云说“因为相信,所以看见”,我们大多数人是因为看见,才会相信。这就是为什么大多数人会相信真理,而少部分会拥有信仰的原因。因为真理是被验证了的事实,而信仰是坚信的预期。我们要想实现个人超速成长,首先要问问自己信不信,信不信通过强运营的方法,实现个人超速成长?

    超速成长都是苦和累修炼起来的,没有一种成功是唾手可得的,所以必须要敢于下苦功。浓度就是单位效率,介绍三个提高个人效率的方法:学习、历练、总结。

    学习:向人学,向事学,向书学。向人学就是学习别人身上的闪光点,养成留意、观察别人的习惯。向事学就是通过事情的历练学习成长。重点讲一下向书学。

    读书的重要性不言而喻,但是却很难坚持,这里介绍一个方法:

    成立读书会。我特别建议在慧聪的各级组织里面各级部门成立读书会。这个读书会书目阅读不需要太高的频次,一个月一本即可。通过轮值主席的心得、看法分享,读透读懂书目。试想一下,如果一年读透12本书,那么3年基本上就是MBA毕业了,你能不成长吗?

    利用碎片化的时间阅读。读书不需要整块时间,利用好所有的碎片化的时间,比如坐地铁、午饭后、睡觉前……要想成为一个腹有诗书气自华的人,首先要成为掌中无书气自馁的人。读书重要的在于习惯的养成。

    有用的书一定要连续读三遍。第一遍泛读,比较快速的读一遍;第二遍精读,画重点,读的过程中拿笔画出认为对你有启发的句子;第三遍提炼,拿本子把所有的感悟记下来。三遍读完,你就掌握了书中的内容。

    “十分钟聚焦法”可以帮助个人提升注意力的集中。这种方法是在10分钟内,集中全部注意力,挑战阅读量。每次挑战尝试多读一点,以周为单位增加一点阅读时间。比如这周挑战10分钟,下周增加1分钟,挑战11分钟。长期以往,一年52周训练下来就能聚焦1小时,明年可以聚焦2小时。

    “前言目录法”,一本书的书单,真正想说的事情通过三件事展现:第一前言,这是作者自己写的,上面记录了他的写书目的;第二序,这是别人读完这本书后写下的心得感慨。这两部分读完之后,你基本上就了解了这本书大体对你有没有用。如果判定非常有用,第三先读目录。把重点目录划出来,哪些章节是我想看的,对我有直接的帮助,其余的部分,简单看。简单看的部分也有窍门,如果想一目十行怎么办?一段话的首尾句往往是核心内容。

    持续、坚持的用这些方法去读书,总结和分享,积累下来,你就会发现有很大的收获和心得。

    何谓“人才”?

    上次有人问汤总(佳沃股份董事长汤捷)什么是在你的心目中有潜质的员工,汤总说第一个是德行,第二是学习力。我补充一下,这里面还需要有悟性。

    什么是悟性?就是迅速的能够抓住事物的本质,并且举一反三,且能产生自动力的人,这叫做悟性。“人才=德行+学习力+悟性”,然后就需要历练,进行经验总结。

    “危机就是契机,乱世才能出英雄”,慧聪正处于浴血重生再创辉煌的前夜,这个时候虽然企业是困难的时候,但是往往就是对个人来讲机会是多的,谁提高得越快,谁就会在企业中扮演重要的角色。你能不能通过快速的学习、历练、总结提高自己,然后成为企业需要的那个水手,而不是乘客?

    直播最后,殷悦抛出的问题值得每个人深思。

责任编辑:王贺推荐

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