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慧聪Talks大咖说|佳沃股份董事长汤捷:组织战略如何有效落地

http://www.textile.hc360.com2020年03月20日13:12 来源:慧聪纺织网T|T

    3月10日《慧聪Talks|大咖说》首秀开播,慧聪集团董事会主席刘军总上阵主持,并邀请佳沃股份董事长汤捷先生做客直播间,就企业发展战略如何有效落地,企业运营细节管理问题、企业前瞻性人才体系建设等话题作出分享。同时,在互动问答环节,汤捷先生对慧聪发展、员工成长、中层战略解码、用户增长战略、前中后台高效协同等问题做出解答剖析。

    从宏观战略到细节落地,从企业管理到拆分问题固定模板流程化,从企业发展到个人成长,汤捷先生倾囊相授,为企业管理提供黄金“方法论“,值得每个人反复学习、思考、内化。

    汤捷,现任佳沃股份董事长。曾任联想集团副总裁。2000年在浙江大学研究生毕业加入联想集团,从业务代表做起,2008年出任联想集团副总裁,是当时联想最年轻的副总裁。2012年,汤捷先生离开成绩满满的IT舞台,涉足投资领域。同年,加入佳沃集团,深度参与了从集团创立,到饮品、动物蛋白等核心资产的打造和运营。

    以下为本次直播的精华部分实录:

    我今天跟所有慧聪的兄弟姐妹们,对企业运营中的战略问题、细节管理等内容,做一些我个人的心得体会交流和经验分享。

    重点谈几个事情:第一,有关战略的问题;第二,有关战略执行的问题;第三,有关怎么认识外围环境的问题。

    01

    企业战略问题

    有一句非常流行的话,“战术上的勤奋永远替代不了战略上的懒惰”,所以战略的问题还是非常关键的。战略的核心在于我们对于赛道、赛手、赛点的把握。

    赛道的选择是不是通向未来很关键。举个例子,联想如果当年不是做计算机而是做算盘的,今天就没有联想了。今天我们看到的非常杰出的企业全部都是把握住了关键时刻的大势和趋势。比如2003年,非典催生了京东、阿里等电商企业发展,移动互联网时代催生了小米这样伟大的公司。海底捞也是随着中国人对美食的更好的追求应运而生,这些都是随着时代的每一个阶段发展所带来的。

    赛手决定了企业能不能跑到终点。每个在赛道中跑的人,都主动或被动的参与到大势中来,总有一些英雄会脱颖而出。我们会不会成为那个赛手,或者是能不能挑中那个赛手很关键。

    赛点恰逢其时很重要。很多人进入的赛点错了,你多次抢跑导致体力不支,真正开始赛跑的时候就跑不出来好成绩。还有的人进晚了,人家已经离终点不远了,你就为时已晚。

    所以,你选的赛道是不是通向未来,赛手是不是优秀,进入的时机是不是合适这是非常关键的,尤其是企业已经开始进入到寻求突围、寻找新机会阶段,我们能不能冷静的对待这三个事情,这是我们未来把握自己命运的核心关键点所在。

    战略要做成一个什么结果?一定要实现三种意图:

    第一,界定于我有利的战场。

    即使是移动互联网来了,小米选择做手机了,他一定要选择一个于他有利的战场。小米选择的并不是做一个比苹果更好的手机,小米选择做高性价比手机,“为发烧而生”买小米手机是因为你信仰,小米直通客户,与客户直接进行沟通、销售,短链了整体的商业模式。我们也要选择一个于我有利的战场。也就是说如果你擅长跑步就不要和人家比跳高。

    第二,让客户钟爱。

    一个品牌不可能穷尽所有满足所有人,你要做的事情是让你的客户钟爱你,而不是让所有的客户都喜欢你。这件事情是战略在实施的时候,我们特别容易被自己迷惑的地方。我们常常干成功了一件事儿,就想如果我还能把下面的事情也干好就可以了,既能吸引高端的客户,也能吸引老百姓,那不整个市场都是我的了吗?事实上,不存在这种可能。只有坚定的摒弃不切实际的幻想,才能把你的战略做得更加扎实。

    第三,让对手放弃。

    在整个组织效率和竞争优势的累积的过程中,要形成大的态势,就是对手发现进入这个行业壁垒太高或者入场比较晚难挣钱,他只能另选战场或者放弃进入。这就是战略不断实施的目的。在这个战略目的的坚持上,我们常常容易一个地方还没有夯实跳出到另外一个地方。结果每一个地方都夯得都不够实,当大潮来的时候,就会发现整个企业的抗压能力和未来的发展空间就会受到极大的挑战。

    02

    战略执行问题

    在战略推进的过程中,我们经常容易犯“低头拉车,忘记抬头看路”的错误,导致战略常常执行到一半的时候推进失败。其实,在战略的落地和执行上是有些标准套路的。这过程中有如下要素:第一是商业模式,第二是组织架构,第三是人。

    商业模式的构建是当战略方向和战略目的想清楚的时候,想明白怎么样串联所有的要素。而当这个商业模式打造出来之后,还要解决内部流程的梳理,因为有了计划方向,是需要迭代、进化的。

    商业模式一旦要成型,一定具备可复制性和优势建立的特质。一个商业模式,我们的团队只能在某一点上进行,而不能在更多的地方进行复制,那就不是商业模式。真正的商业模式是我们用同样的套路和方法继续开辟N个,乃至N的N次方个客户,直到把我们的优势全部发挥构筑成壁垒,这是商业模式打造的过程。

    什么是优势?不是某一时刻比别人做得好,而是长期积累上,多数时刻都能比别人做得好,这样我们就能把企业的商业模式和流程缔造起来。流程的缔造需要一个又一个的实践堆积起来,这个实践的过程中就需要组织架构和他匹配。

    我以前当过联想之星的老师,联想之星凝结了很多的创业CEO,我经常看到很多公司在战略落地的过程中,组织架构与战略落地完全不匹配。比如,我们战略需要转型互联网,整个企业的核心管理人员都已经建立清楚了,但是电商部门没有成立,围绕着互联网的营销策划部门没有成立,最终的结果只能停留在战略设想层面,战略无法落地实现。

    组织架构与战略之间有没有匹配度,这件事情是企业推行战略跟核心的问题。如果你想实现一个革命性的突破,但是没有专门的队伍,专门的资源和专门的架构来支持,这种战略能够落地完全就是听天由命。所以在这个问题上,一旦战略设计了,就要有组织架构来匹配。

    有了组织架构之后还要有特别优秀的人来做。人的问题核心是能不能适岗配人。在组织架构中,坚决推用你非常信赖的人,有足够意愿干事的人,并且能有有才干的人和他高度的匹配,就能够把这个事情做得很好。

    另外,当战略深入到一定程度,就得提前考量组织的搭建和人才的匹配,而且在组织进化的过程中能不能及时裁撤冗员,也是组织进步过程中要时刻考量的问题。特别是CEO、核心高管,在推进一个大的战略时,必然要把人放在非常首要的位置。我们常出现的问题不是我们的战略错了,而是实施的人不对,实施的坚决性不够。战略定力和战略耐力都需要坚决的人去推进。

    当战略开始推进,需要考虑分阶段实现的问题。因为战略和愿景目标之间总是有比较大的距离,我们往往恨不得一步就实现。齐头并进、多线条处理成为常态,今天有10件事情要干,推进了10件事儿,最终三年之后会发现还在推动这10件事儿。正确的做法是什么?必须分节奏、分重点去干,一年只要做2、3件事情,十年就可能做成30件事儿,三年就可能做成10件事儿,这就是战略一步步推进的过程。

    另外,在实施的过程中要时刻聚焦。战略一旦不能聚焦,眉毛胡子一把抓,就会导致真正该突破的事情没有做好,永远在平地无法起飞。作为管理者是要学会排序、聚焦,并且必须学会放弃,因为不能放弃就永远不能得到。重点的工作不要超过3个事儿,做事情不要有多重目的,这是战略推进过程中的大忌。因为当有多重目的时,常常这个事情连一重目的都实现不了。

    在战略实施管理的过程中,非常重要的手段:一是目标,二是考核,三是激励。

    企业推进战略,进行目标管理的时候,经常容易犯“战略是一层皮,目标考核是另外一层皮”的错误。我给联想之星上了8期课,每次都做调研。调研公司每次战略制定之后,分目标后有多少人做过目标和战略的校核?说做过校核的从来没有超过5%。基本上战略定了,组织实施了,给各部门定岗定编定目标了。但是这个目标和战略到底有多大的相关性?和今年要实施的过程有多大的相关性?

    一旦没有校核这个程序就会发现当初做的战略在实施的过程中,根本不会成为中层、基层员工为之奋斗的目标,因此战略实施的过程总是难以推进。目标的校核是一个体系应该要完成的事情。尤其是在CEO在推进战略的时候,要有一个运营的负责人要对战略目标二次校核清晰战略。

    有了目标,明确了岗位就需要考核。考核的时候容易犯的错误是“泛KPI化”,因为当战略落到细节的时候,我们需要战士来承担使命。承担使命的时候,多重部门交叉,员工背负多个KPI时,员工就会无所适从。作为员工,如果你自己背负的指标超过了5个,你就不会为任何1个指标负责。因为你没有这个精力,最后只能凭自己的感觉和理解去推动工作。

    这么多的战略疑难要落实怎么办?我比较推荐:个人可以为这件事情负责,就列入到考核中。如果是需要调配整体资源推进的工作,列入运营系统。运营系统就是会议系统,管理的是注意力资源。你每月、每周、每天和员工开会,在开会上会跟踪他的问题,告诉他这件事情干了没有,这些客户拜访了没有,这个成本节约的项目推进到了哪里。这些事情可能和他的考核没有关系,但是你天天督促他做这个工作,他也会完成这项工作。

    运营系统怎么搭建呢?我推荐不要用太复杂的会议系统:如果你是初创企业,就一个季度搞一次战略务虚会和共识会。如果不是,就每半年、一年一次,达成战略凝结共识。战略一次性共识,需要让子弹飞一会,必须执行后再调整。由这个系统导出的目标考核以及战略工作的要件,是你推进整个体系的核心基础,然后你要有双周会或单周会把模板固化,集中员工注意力,进行战略控制。

    企业中正激励和负激励都需要。用于正激励的,是指你希望这件事情再一次发生的。不希望这件事情再发生的就用负激励。比如说有的销售,业绩很好,但是通过造假,或者回扣,或者一些不太正规的手法做到达成销售业绩,这种结果虽然很好,但是行为不端,这就得用负激励,就得用坚决的惩罚表明态度。尤其是蔚然成风时,就要大张旗鼓的把这个负激励推行下去。

    另外是共融的问题,企业发展常常有文化融合问题。一起创业的老兄弟和新团队之间文化是很难共融的。我比较赞同刘总以前跟我谈,就是提前谈好你的原则和你要坚持的事情。刘军的原话:大家可以在最开始不开心一下,未来大家就越来越开心。如果在最开始大家都开心了,后来就会越来越不开心,越来越不舒服。因为外来文化总是要对既有的团队造成冲击。有些同志是能干出一些卓越的绩效,却破坏了企业文化,他到底是金刚还是铁锈?我们要时刻铭记企业文化的底线。文化本身没有什么对错,但是企业中文化就有对错。企业文化是筛选器,在一个企业内部,坚持什么反对什么,什么是正确的、认为什么是错误的,这个事情必须要鲜明。

    把战略落地过程中把商业模式、组织结构、人,按照战略要素的匹配搭建好,把目标系统和战略对接好,把相应的考核激励以及整个企业文化的建设融入到体系中,战略的推进就会越来越有效果。

    03

    外围环境问题

    在今天的环境下,企业必须得注重外围环境的建设。

    今天企业的竞争力固然重要,但是在互联网时代合作力更加重要。你能比别人做得优秀多少,这是你的硬本事。你的真把式是在这么优秀的情况下还能和更多优秀的人一起玩,构建更大的局,这个很关键。这就需要企业在竞争力建设的同时,能够和更多优秀的上下游以及跨界的人合作,变成一个非常重要的战略考评。

    执行力固然重要,更重要的是链接力。把一个事情干好,这是一个人可以通过职业的技能训练做起来的。但是在干的过程中,能够链接多少个部门,链接多少个外界因素。你的能力不取决于你的内核,而是取决于你的内核链接出来的大体系。这个事情在今天变得更加重要。

    今天,数字化不再是企业的战略,而是企业生存的要件。所以数字化以前叫做满意因子,今天叫做保健因子。这件事情就是今天企业要面临的新环境,我也希望所有的管理层,包括员工层,要认真的思考这一问题,怎么样把企业的带宽和企业的链接界面做大,这很关键。

    04

    Q&A

    Q:曾经人家说“南阿里、北慧聪”,您作为慧聪的独立董事,站在董事的角度,讲讲为什么慧聪在竞争中,完全彻底的失败了?慧聪最大的问题是什么?

    A:“南阿里、北慧聪”原来大家都是在做TOB的业务,但这在当时并不是一个好的赛道,其实我们看到阿里真正的成功是源自于他把这个赛道先放弃了,真正引领阿里成功的是支付宝等。联想控股总裁朱总有一句话,我到今天都特别的认可,“如果方向错了,停止就是前进。”我们的能力越强,沿着错误的路径就可能走得越远。而且当你从错误的路径走得很远,再折回的时候,依然需要时间。

    今天产业互联网到来了,慧聪在这个上面有一定的底蕴,但是我认为这个底蕴需要核心管理层认真研究一下,我们到底积累的是正资产还是负资产?现在这个风口来了,是不是就是好的积累?如果慧聪原来积累和传承的都是1.0时代的思维、方法和管理系统以及人才,那我觉得现在是负资产;如果我们能整体的改变了,把我们在那个时候积累的人脉以及组织资源很好的利用起来,这也许就变成了正资产。在这个过程中,是不要自己骗自己。

    如果慧聪未来还是要拥抱产业互联网大潮,需要考虑的事情是,产业互联网需要的要素到底是什么?我们的组织能力、资源以及我们所能链接的关系,能不能和这件事情匹配?这件事情一定要客观、冷静,敞开心扉审视自己,才能把这个事情真正的办好。这是我的建议。

    Q:如何将公司的战略方向和员工的个人发展有效结合起来?

    A:员工发展是成长、成功和成就的过程。

    第一阶段,收获成长。基层是公司的战略的组成片段,所以在这个阶段***的工作就是把你应该干的事情干好,不需要考虑公司战略,收获个人技能就好。

    第二个阶段,取得成功。成功的意思就是有了这个技能,开始有了较大范围的思考,可以创造性的完成工作。这是中层干部经常要把这个事情挂在心上的,就是目标下来,要到达的地方出来了,路怎么走?你的选择空间余地是比较大的。在这时很多人就会产生分化。有相当多的中层干部会希望高层指路。领导会不会指路?多数领导会指,因为他也需要到点完成他的工作。在你没有思考的时候,我就给你一个路。但是在这个阶段出彩的也是一些干部。为什么?因为领导选的路,常常是一个平庸的路。因为他在你行进路上的思考,永远是他思考范围中不太重要的那一部分。他不可能花很多时间替你思考,怎么样把这段路跑好,哪条路是更优秀的路径。所以在这个阶段,如果你能够在你要实现的目标和目的,与你现在的行为的过程中构建一个你的思考空间,这就是你成功的路径。

    第三个阶段,带队思考有几个关键的驿站,这个驿站也许就是你来建设的。当你开始可以建立一个赛道的时候,你自然就有成就。因为在这个成就过程中,你会带领着一堆人去共同完成一个工作。这个阶段是筛选企业领军人物的过程。

    一个人能不能做好一件事儿,能不能做成一件事儿,能不能带领着一堆人去做成一件事儿,这是三种发展的不同状态。怎么样把你个人的发展和企业融入在一起,你需要做的事情是找准自己现在处在哪个阶段,认真的把这一个阶段应该完成的事情做出来,自然而然的就会随着公司成长。即便公司可能错了,不成长,你也会变成一个非常有竞争力的人。这是我给大家的建议。

    Q:作为公司中层,如何做好战略的解码工作?

    A:战略解码是一个中层很核心的竞争力,一个企业和另外一个企业相比,怎么样体现执行力?就是体现在中层的解码能力上。这个过程中不是中层独立完成的事情,需要高层和中层配合。有几个标准动作:

    第一个是战略的宣贯和共识。

    战略解码首先得有码,否则解啥?这个命题,跟中层要有大规模的宣贯会,特别需要开成高质量的会议。之后,必须把我刚才所说的目标系统匹配到人,这是一个高层应该必须完善的工作。要有对战略系统解读的目标系统,要有校核目标的过程。

    在宣贯的过程中,允许员工对战略提出问题。宣贯是一个过程,共识是另外一个过程。共识可能要开几次会议,类似于圆桌会议,而不要开成领导独自讲话其他人旁听的会议。这里的共识,就是一定要有成果。

    解码过程是什么?有了目的,缺行进路径。你和中层干部开完这个会的过程,就形成了一张图。图表一定要出现阶段性的里程碑,否则这个战略就是空话。这个过程是高层来组织,中层开动脑力,把这件事情完成。

    实际上,企业往往会忽视或者是不太愿意做这件事,因为“压力滞后效应”,人们总想把压力延到后面发生,到头来你会发现今天如果不承受这个压力,后面的压力就更大,或者最终只能放弃。所以在这个过程中,大家的解码是高层和中层凝结共识、互动的过程,标准产出就是路线图。

    Q:用户增长的战略上,想结合您的经验,给我们分享一下怎么样能够从1到N,从N到N的N次方?从销售驱动转化到从产品驱动?

    A:用户增长战略这个问题可能不同行业有不同的解答。但是核心是先要有增长的模式。第一,怎么样打动用户。比如说联想进行客户分类:一类是Rmodel关系型客户,就是中、农、工、建,银行这种大型客户;一类是Tmodel交易型客户,一年就买几台机器,N年不买一次。这两种客户的沟通方式是不一样的。如果是属于大型的集团客户,频繁的进行多次多量的采购,他要的并不是机器本身,机器本身只是一个工具,他要的还有所有的采购系统的服务,系统的组建等这一系列的工作。所以,挖掘客户1到N和N到N的N次方的过程,1是***的。必须能够找到一个可复制的模式,而且这个模式是把用户摸透。然后再解决内部的管理模式。第二,怎么让这些行为频繁发生?就得把员工的动作也标准化。比如说在做客户,把他的采购行为分成八个环节,每个环节应该做哪些动作都规定出来。比如说用预算刚刚制定的阶段应该干什么?预算定了之后开始进入技术方案的阶段,你又应该干什么?技术方案出来,招标阶段,你应该干什么?标书怎么定?怎么获取竞争对手的信息?怎么和关键人沟通,怎么组织你的关系库?这些都是有标准动作的。

    所以在客户增长的过程中,总结商业模型和内部管理机制,这是一个问题,这个事儿是需要管理者和你的销售,从客户的需求开始拆解他所有的行为。比如说今天要做产业互联网的问题,需要连接很多的客户。这个客户到底需要你的什么东西?他在不同阶段的表现是什么?怎么样能够促进最后一脚成单?这就得把很多销售的经验总结起来变成一个套路。

    怎么样开发产品有两种:一种是极限创新型,得靠天份。多数的企业没有这个天份,世界上就只有一个乔布斯,更多的企业都是后面做成的。比如华为,华为做手机这个事情不是他的创造,但是他把它变成了大众化***的选择,这是他的创造。在这个过程中,你就需要沿着成功的人给你开辟的领域,找到他不能满足客户的方向,把自己逼到极限。第二种,洞察客户需求,赋予产品部门强势的权力。任何产品改造,对企业来说都是很高昂的成本投入。这个成本不光是产品成本本身,还需要不同的部门要改变它的行为,改变它的过程,改变它的职责来完成。这件事儿,需要在客户需求洞察的基础上,让产品部门赋予较为强势的权力,否则这个事儿是逼不动的。因为大家都不愿意干这个活。

    刚才这位同事谈的事情,一方面是你的销售行为怎么样管理形成套路。第二是你的产品创造,怎么样在组织层面上赋予权力。如果这是我们的战略,组织框架就很关键。有没有部门、有没有人负责这件事儿,第二是有没有赋予他应该赋予的职责和权力?如果我们想做产品驱动,那么产品部门就必须得有最终的决定力,如果没有,所有的事情就只能停留在想象。

    Q:组织战略落地的过程中,怎么样能够做好前、中、后台的高效协同?

    A:这是一个组织永恒的问题,不会有完美的方法。

    这件事情的命题应该这样解,组织在不同的阶段应该采取什么样的前、中、后台的协同做法。

    比如说,当组织的产品非常成型,创造空间余地不大的时候,这个时候要前台驱动。就是作用力点就在前面,前面是主引擎,他来把组织已经积累的价值高度的实现,价值变现的过程。假设组织现在是在产品创造的阶段,就是后台驱动,必须得让这个东西做出来让用户达到满意的程度,或者接受的程度,先是接受再到满意,这是比较关键的问题。所以,在不同的阶段利用的方法是不一样的。

    中台是协调的过程,中台的核心价值是在于识别组织的战略,知道今天应该谁来牵动、谁做主引擎,做好配合的工作。比如说现在是前台驱动的过程,组织资源自然而然向前台倾斜,中台的核心职能保证向前台倾斜的资源是有效的被使用,而不能是前台什么都说了算。他要控制的是风险,就是前台驱动,一些都是销售在拉动,你也要对他进行支持,这是不行的。所以我是非常建议企业在中台设计一个监控的部门,管理上有一个非常重要的原理,叫做“无检查就无考核,无考核就无结果”。如果你想做一件事儿,你没有检查,这个事儿就不要干了。组织的校核是一个很关键的问题,主引擎应该完成的任务确认好,和主引擎不能做好的事情监控好,这件事情是中台要干的活。

    不存在前、中、后,我们有特别有效的办法,让他们始终都处在好的状态,这是不可能的。组织是不断演进的,战略也是不断演进的,要依据不同的战略时段,构筑组织的前、中、后的权力分配系统。

责任编辑:王贺推荐

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