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朗咸平:时装业的本质就是一个前导时间
 
慧聪网   2006年4月29日15时48分      

    首先我要谈一个本质的问题。时装业的本质就是一个前导时间,什么是前导时间?就是一件服装从设计开始一直到生产、物流、销售,要花多少时间。为什么前导时间在2006年的今天变得如此重要?在服装业,谁能够把握这种事物的本质,谁就能成功。你千万不要认为名牌是不能被挑战的,2006年之后,任何名牌都是可以被挑战的。举个例子,SONY是名牌吗?SONY的领导地位已经完全被挑战了。甚至从2003年开始,开始陷于经营的危机。你买SONY的东西发现贵,不是因为它品质好,而是因为它成本失控。SONY的领导地位为何就一蹶不振呢?2003年4月它公布前年的业绩后,股价2天之内大跌40%,因此造成日本科技股的全面崩溃,一个这么注重科技调研的公司,到今天为什么走路如此绝境?甚至日本日产汽车在1999年几乎宣告破产。这两公司都找了日本人做重组,但都以失败而告终。到最后,它们请了外国人来经营,是因为外国人的思维和日本人不同。前面所讲到的e时代最重要的问题是一个思维的斗争。在1999年日产换上了法国人戈登,他上台之后的第一句话就告诉日产所有员工:“你们过去的思维都是错的。所以要把自己变成一张白纸。”这就是他有名的白纸策略。几年下来,日产起死回生。那么SONY也用英国人来代替了原来的日本董事长,又是一个外国人。为什么?那就是一个思维的问题。

    今天莎拉为什么敢在路易威登隔壁开?你毫无名气,凭什么打败人家?大家都知道路易威登有152年的历史,但是今天我们发现:妇女同胞去路易威登这样的地方每年平均3-4次,而去莎拉平均17次。就凭这点就可以把它打败。今年世界上,任何名牌都可以被挑战,只要你的思维正确,这就是e时代的本质,思维就是打败一切,任何行业都要找到行业的本质才有价值。各位请看这个潮流三角,最下面的是基本衣物占据了全球时装需求的45%;中间是潮流化的基本衣物;最上面28%的是真正的潮流衣物。这个潮流三角有一个特色,那就是:越往上走,需求就越不确定。包括天气、电影都可以影响你。甚至跟家人吵架都会影响你的心情。这个行业需求的捉摸不定是它的本质问题。那么这样需求不定的情况下,我们如何把握本质,打败一个传统名店呢?妇女逛路易威登、Gucci、华莎,为什么一年不会逛太多次?因为你会发现它的服装都差不多,可能就这么几件,样式非常少,它想做精品。但是顾客口味转变了怎么办?而潮流三角告诉我们越潮流的衣物,需求越不确定。这个时候就出现了机会,这也就是你敢在路易威登隔壁开服装店的根本原因。

    服装行业每天贬值达0.7%,你只要提前10天左右卖出,你的产品价值就少贬值7%,而毛利率可以增加13%左右。为什么会贬值0.7%呢?就是因为需求不确定。时间拖得越长大家越不喜欢这个衣服,到最后你不得不折价竞争。谁能把前导时间缩短,谁就能成功。短的前导时间的好处:1、可以减少对服装业预测。2、能更准确抓住顾客的口味。3、可以对市场潮流反映快速,不用事先做大量衣物,存货费用也大量减少。4、可以减少预测错误,可以减少不受顾客欢迎衣服,减价促销衣物减少。那我们来看莎拉是怎么样缩短前导时间的。

    它的第一个策略就是模仿。采用模仿潮流策略缩短设计时间。第二个就是一种高度的整合,也就是整个生产流程是全程控制,目的是压缩供需流程的过渡时间。首先看看模仿,这个模仿绝对不是抄袭,是一种快速模仿。他们在西班牙组建了200人的设计团队。我们搜集的数据反映了一个很有趣的事实:他们违背的时装行业的传统,他们的设计团队都是名不见经传的小人物,甚至很多都是本科刚毕业的。在我们的思维里面这些人都应该是星级设计师啊。那么为什么从2005年开始,一些公司的成功证明,大公司、名牌已经很难主导潮流了。现在是老百姓、消费者的想法来主导大厂商的思维。而不是像以前,90年代开一个时装发布会,它就能够主导时装潮流,现在已经很难了。

 
 
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